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→Verrechnungspreise als Controlling-Problem
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== Kennzeichnung von Verrechnungspreisen== | |||
'''Verrechnungspreise''' '''(Transfer prices)''' sind von einem Betrieb selbst festgesetzte Preise zur Bewertung innerbetrieblicher Leistungen. Mit ihnen sollen der für die innerbetrieblichen Leistungen anfallende Güterverzehr und weitere Wirkungen in der leistungsabgebenden Stelle erfasst und an die leistungsempfangende Stelle verrechnet werden. Dies setzt die Abgrenzung einerseits der beiden beteiligten Stellen, andererseits der Leistung und der zugehörigen Güterverbräuche voraus und erfordert daher ein entsprechend ausgebautes Rechnungswesen. | '''Verrechnungspreise''' '''(Transfer prices)''' sind von einem Betrieb selbst festgesetzte Preise zur Bewertung innerbetrieblicher Leistungen. Mit ihnen sollen der für die innerbetrieblichen Leistungen anfallende Güterverzehr und weitere Wirkungen in der leistungsabgebenden Stelle erfasst und an die leistungsempfangende Stelle verrechnet werden. Dies setzt die Abgrenzung einerseits der beiden beteiligten Stellen, andererseits der Leistung und der zugehörigen Güterverbräuche voraus und erfordert daher ein entsprechend ausgebautes Rechnungswesen. | ||
Typische Beispiele zu verrechnender innerbetrieblicher Leistungen sind: | |||
* materielle Realgüter (z.B. für Vor- oder Zwischenprodukte, die eigenständig geplant und abgerechnet werden; oder für Endprodukte, die an Vertriebsgesellschaften geliefert werden) | |||
* immaterielle Realgüter (z.B. als Lizenzgebühren für FuE-Leistungen, für die Mitarbeiterbereitstellung und -schulung durch die Human Resources-Abteilung, als Tagessätze für innerbetriebliche Beratungsleistungen) | |||
* Nominalgüter (z.B. als Kapitalkostensatz oder [[Kalkulationszinssatz]] für die innerbetriebliche Bereitstellung finanzieller Mittel). | |||
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* Verrechnung mit Ist- oder Plankostensätzen: Die Verrechnung von Istkostensätzen führt zur vollständigen Entlastung der liefernden Stelle. Sie bewirkt dort jedoch vergleichsweise schwache Effizienzanreize und bürdet dem empfangenden Bereich die Risiken für Abweichungen selbst innerhalb der liefernden Stelle auf. Dagegen trägt bei Verwendung von Plankostensätzen die liefernde Einheit solche Risiken selbst, doch kann die Verwendung von Plankostensätzen dazu führen, dass die empfangende Stelle absehbare Abweichungen nicht berücksichtigt. | * Verrechnung mit Ist- oder Plankostensätzen: Die Verrechnung von Istkostensätzen führt zur vollständigen Entlastung der liefernden Stelle. Sie bewirkt dort jedoch vergleichsweise schwache Effizienzanreize und bürdet dem empfangenden Bereich die Risiken für Abweichungen selbst innerhalb der liefernden Stelle auf. Dagegen trägt bei Verwendung von Plankostensätzen die liefernde Einheit solche Risiken selbst, doch kann die Verwendung von Plankostensätzen dazu führen, dass die empfangende Stelle absehbare Abweichungen nicht berücksichtigt. | ||
* Höhe des Gewinnzuschlags: Dies wirft insbesondere Probleme auf, wenn keine vergleichbaren Geschäfte vorliegen und die Vorteile innerbetrieblicher Spezialisierung (Synergieeffekte) auf die beteiligten Bereiche zu verteilen sind. | * Höhe des Gewinnzuschlags: Dies wirft insbesondere Probleme auf, wenn keine vergleichbaren Geschäfte vorliegen und die Vorteile innerbetrieblicher Spezialisierung (Synergieeffekte) auf die beteiligten Bereiche zu verteilen sind. | ||
==== Grenzkosten- und Opportunitätskostenpreise==== | ==== Grenzkosten- und Opportunitätskostenpreise==== | ||
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* Preisvergleichsmethode (CUP – Comparable Uncontrolled Price Method) | * Preisvergleichsmethode (CUP – Comparable Uncontrolled Price Method) | ||
** externer Preisvergleich mit vergleichbaren Geschäften zwischen unabhängigen Dritten | ** externer Preisvergleich mit vergleichbaren Geschäften zwischen unabhängigen Dritten | ||
** interner Preisvergleich mit vergleichbaren Geschäften des Unternehmens mit unabhängigen Dritten | ** interner Preisvergleich mit vergleichbaren Geschäften des Unternehmens mit unabhängigen Dritten. | ||
Beide Preisvergleichsformen hängen davon ab, dass es hinreichend ähnliche Leistungen zwischen oder zu Dritten und Informationen darüber gibt. | |||
* Wiederverkaufspreismethode (RPM – Resale Price Method): verrechnet wird der Wiederverkaufspreis des empfangenden Bereichs (beispielsweise ein Vertriebsniederlassung) abzüglich einer Bruttomarge, deren Höhe sich an Aufgabe und Risiko vergleichbarer Unternehmen orientiert (retrograde Berechnung). | * Wiederverkaufspreismethode (RPM – Resale Price Method): verrechnet wird der Wiederverkaufspreis des empfangenden Bereichs (beispielsweise ein Vertriebsniederlassung) abzüglich einer Bruttomarge, deren Höhe sich an Aufgabe und Risiko vergleichbarer Unternehmen orientiert (retrograde Berechnung). | ||
* Kostenaufschlagsmethode (CPM – Cost Plus Method): (Voll-)Kosten zuzüglich Bruttomarge vergleichbarer Unternehmen (progressive Berechnung) | * Kostenaufschlagsmethode (CPM – Cost Plus Method): (Voll-)Kosten zuzüglich Bruttomarge vergleichbarer Unternehmen (progressive Berechnung) | ||
* Transaktionsbezogene Nettomargenmethode (TNMM – Transactional Net Margin Method): Sie sieht die Verwendung von Nettomargen für einzelne Teilleistungen vor, deren Höhe sich an Nettomargen vergleichbarer Unternehmen und Transaktionen orientiert | * Transaktionsbezogene Nettomargenmethode (TNMM – Transactional Net Margin Method): Sie sieht die Verwendung von Nettomargen für einzelne Teilleistungen vor, deren Höhe sich an Nettomargen vergleichbarer Unternehmen und Transaktionen orientiert. | ||
* Gewinnaufteilungsmethode (PSM – Profit Split Method): Die Verrechnungspreise werden anhand eines Gewinnaufteilungsschlüssels festgelegt. | * Gewinnaufteilungsmethode (PSM – Profit Split Method): Die Verrechnungspreise werden anhand eines Gewinnaufteilungsschlüssels festgelegt. | ||
Die Auswahl der anzuwendenden Methode hängt von der zu verrechnenden Leistung und den Umständen ab. So setzen die Preisvergleichsmethoden oder auch die Wiederverkaufspreismethode voraus, dass vergleichbare Geschäfte mit oder zwischen Dritten vorliegen und beobachtet werden können. | Die Auswahl der anzuwendenden Methode hängt von der zu verrechnenden Leistung und den Umständen ab. So setzen die Preisvergleichsmethoden oder auch die Wiederverkaufspreismethode voraus, dass vergleichbare Geschäfte mit oder zwischen Dritten vorliegen und beobachtet werden können. | ||
===Duale Verrechnungspreise=== | |||
Die verschiedenen Funktionen von Verrechnungspreisen können mit einem einzigen Verrechnungspreis nicht gleichermaßen erfüllt werden. Es gelingt, bei entsprechend guter Information (über die verfügbaren Kapazitäten und Produktionskoeffizienten, über die stochastische Nachfrage, über die Risikopräferenz der Beteiligten, über ihre Alternativen) mit opportunitätsorientierter Verrechnungspreisen einen Verrechnungszweck zu erfüllen. Dies gilt sowohl für vollkostenorientierte Preise hinsichtlich der Erfolgsermittlung bei gegebenen oder gut planbaren Mengenstrukturen. In Märkten mit homogenen Gütern können Vollkosten auch als Schätzwert für Opportunitätskosten eingesetzt werden. Für heterogene und dynamische Güter und Märkte wirken Grenz- und Opportunitätskosten jedoch als weniger verzerrende Entscheidungs- und Allokationsgrundlage. Für andere Verrechnungszwecke wird der gleiche Verrechnungssatz die oben erwähnten Nachteile aufweisen. Daher wird mitunter die Verwendung dualer oder '''gespaltener Verrechnungspreise''' vorgeschlagen, in denen ein Verrechnungspreisansatz für Erfolgsermittlungs- (insbesondere steuerliche Zwecke), ein anderer Ansatz für Allokationszwecke dient. Doch sind solche Systeme vergleichsweise komplex, so dass sie sich in der Praxis nur selten finden. | |||
==Verrechnungspreise als Controlling-Problem== | ==Verrechnungspreise als Controlling-Problem== | ||
Insgesamt gestaltet sich die Koordination dezentraler Einheiten mit Verrechnungspreisen daher als komplexe Aufgabe, die viele Führungsfunktionen betrifft. Zwei Schwerpunkte sind Planung und Kontrolle. Typischerweise hat das [[Controlling]] eine einheitliche strategische Unternehmensplanung und die dezentralen, operative Bereichsplanungen zu koordinieren und später zu überwachen. Dies geschieht auf Basis von Bereichserfolgen und Verrechnungspreisen, die im Informationssystem zu ermitteln und zu hinterlegen sind, so dass auch dieses an der Verrechnungspreisgestaltung beteiligt ist. Wegen der Erfolgsermittlungs- und Motivationsfunktion hängen Verrechnungspreise zudem mit dem betrieblichen Zielsystem und Anreizsysteme zusammen. Verrechnungs- oder Lenkpreise gehören daher zu den übergreifenden [[Controlling-Instrumente|Instrumenten]] des Controlling | Insgesamt gestaltet sich die Koordination dezentraler Einheiten mit Verrechnungspreisen daher als komplexe Aufgabe, die viele Führungsfunktionen betrifft. Zwei Schwerpunkte sind Planung und Kontrolle. Typischerweise hat das [[Controlling]] eine einheitliche strategische Unternehmensplanung und die dezentralen, operative Bereichsplanungen zu koordinieren und später zu überwachen. Dies geschieht auf Basis von Bereichserfolgen und Verrechnungspreisen, die im Informationssystem zu ermitteln und zu hinterlegen sind, so dass auch dieses an der Verrechnungspreisgestaltung beteiligt ist. Wegen der Erfolgsermittlungs- und Motivationsfunktion hängen Verrechnungspreise zudem mit dem betrieblichen Zielsystem und Anreizsysteme zusammen. Verrechnungs- oder Lenkpreise gehören daher wie [[Budget]]s oder [[Kennzahlen]] zu den übergreifenden [[Controlling-Instrumente|Instrumenten]] des Controlling. | ||
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siehe auch:<br/> | siehe auch:<br/> | ||
Küpper, H.-U.: Controlling. | Küpper, H.-U. et al.: Controlling. 6. Aufl., Stuttgart 2013, S. 396 ff.<br/> | ||
Schmalenbach, Eugen: Über Verrechnungspreise. In: ZfhF (3) 1909, S. 165-185.<br/> | Schmalenbach, Eugen: Über Verrechnungspreise. In: ZfhF (3) 1909, S. 165-185.<br/> | ||
Zimmerman, Jerold L. (1979): The costs and benefits of cost allocations. In: The Accounting Review 1979, pp. 504-521.<br/> | Zimmerman, Jerold L. (1979): The costs and benefits of cost allocations. In: The Accounting Review 1979, pp. 504-521.<br/> | ||
Hirshleifer, Jack (1956): On the Economics of Transfer Pricing. In: The Journal of Business 29 (3), pp. 172–84. | Hirshleifer, Jack (1956): On the Economics of Transfer Pricing. In: The Journal of Business 29 (3), pp. 172–84. <br/> | ||