Komponenten des Kundenwerts

von Clemens Werkmeister

Zur Beurteilung von Kunden oder zur Steuerung von Kundenbeziehungen ist der Kundenwert von Interesse. Der Wert eines Kunden für das Unternehmen stammt zunächst aus den Umsätzen, die das Unter­nehmen mit diesem Kunden erzielt bzw. erzielen wird. Zieht man vom Umsatz die zurechen­baren variablen bzw. Einzelkosten ab, erhält man den Deckungsbeitrag eines Kunden, nach zusätzlichem Abzug anteiliger Fix- bzw. Gemeinkosten den Kundenerfolg. Der Barwert dieser Kundendeckungs­beiträge über die Dauer einer Kundenbeziehung ergibt – nach Abzug etwaiger Ausgaben zur Kun­den­gewinnung – den Customer Lifetime Value. Dieser Barwert der beziehungseigenen Zahlungen wird auch als Transaktionswert (vgl. Wille 2005, S. 92), als Markt­poten­zial des Kunden (vgl. Tomczak/Rudolf-Sipötz 2006, S. 132) oder als originärer Kundenwert bezeichnet.

Originärer Kundenwert

bezeichnet den Barwert der Zahlungen aus einer Kundenbeziehung. Der originäre Kunden­wert kann inhaltlich noch weiter untergliedert werden:

Das Ertragspotenzial bezeichnet den fortgeschriebenen Ertrag aus aktuellem Umsatz mit ver­kauften Produkten, das Loyalitätspotenzial den Ertrag aus (im Idealfall höherem) künftigem Umsatz mit bisher verkauften Produkten, das Cross-Buying-Potenzial den Ertrag aus künftigem Umsatz mit anderen Produkten und das Entwick­lungs­potenzial den Ertrag aus künftigem Umsatz mit höherwertigen Produkten. Hintergrund dieser Ein­teilung sind einerseits prognosetechnische Überlegungen, andererseits dient sie zur Steuerung von Marketingstrategien.

Derivativer Kundenwert

Neben diesem originären Kundenwert ist für die Beurteilung eines Kunden noch von Bedeutung, inwieweit er andere Zahlungen des Unternehmens beeinflusst. Derartige Wirkungen auf bezie­hungs­fremde Zahlungen werden ins­gesamt als derivativer Kundenwert oder als Ressourcenpotenzial bezeichnet (vgl. Tomczak/Ru­dolf-Sipötz 2006, S. 134). Auch hier werden verschiedene Formen unterschieden:

Das Referenzpotenzial bezeichnet die Vorteile aus der Beziehung zu Kunden, die weitere Kunden beeinflussen. Das Informationspotenzial zielt auf die Vorteile, die Kunden mit besonders quali­fi­zier­ten Informationen dem Unternehmen bieten. Dazu gehören beispielsweise erfahrene und inno­va­tions­freudige Nutzer, die Neuentwicklungen des Unternehmens schon vor der endgültigen Markt­einführung kritisch, kompetent und konstruktiv analysieren können (etwa Beta-Versionen von Soft­ware oder Pre-Views von Filmen). Die Vorteile von Kunden mit Synergiepotenzial liegen da­rin, dass durch die Zusammenarbeit mit ihnen bestimmte Prozesse einmal entfallen können (z.B. Qua­litätskontrollen). Schließlich spricht man von Kunden mit Kooperationspotenzial, wenn eine ge­meinsame Entwicklung von Produkten oder Prozessen auch bei Dritten eingesetzt werden kann (vgl. Tomczak/Rudolf-Sipötz 2006, S. 132). Darüber hinaus sind weitere Formen des Ressourcen­potenzials von Kunden denkbar: So können in Netzwerktechnologien Kunden ohne eigenen Umsatz für beteiligte Unter­nehmen dennoch attraktiv sein, wenn alleine durch ihre Existenz das Netzwerk für andere Kunden (beispielsweise für Werbekunden) attraktiv wird.

Erfassungs- und Zurechnungsprobleme beim derivaten Kundenwert

Das Ressourcenpotenzial ergibt sich aufgrund der Einflussnahme eines Kunden auf das Kauf­ver­halten (oder andere Zahlungswirkungen) eines anderen Kunden. Zur korrekten Beurteilung eines Kunden sind diese Einflussnahmen festzustellen, ihre Wirkungen zu bewerten und zur Vermeidung von Doppelerfassungen zwischen den beteiligten Kunden zu verrechnen. Erschwert wird dies da­durch, dass sowohl die Einflussnahme selbst als auch ihre Wirkungen vielfach keineswegs einfach fest­zu­stellen und zu operationalisieren sind, da sie teils verzögert, teils auch in Verbindung mit anderen Einflüssen auftreten.

Zudem können in allgemeinen Fällen solche Einfluss­nahmen in beide Richtungen stattfinden, so dass kompensatorische Effekte auftreten. Ist mit er­heb­lichem Ressourcenpotenzial der Kunden zu rechnen, kann dies sowohl die grundsätzliche Vorteil­haftig­keit einer Kundenbeziehung als auch die Vorteil­haftigkeitsrangfolge mehrerer Kunden­beziehungen im Vergleich zum reinen Transaktionspotenzial beeinflussen.

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siehe auch:
Tomczak, Torsten und Elisabeth Rudolf-Sipötz (2006): Bestimmungsfaktoren des Kun­denwerts. In: Kun­den­wert. Hrsg. v. Bernd Günter und Sabrina Helm. 3. Aufl., Wiesbaden 2006, S. 127-154.
Wille, Kai: Customer Equity. Wiesbaden 2005.