Verrechnungspreis - Versionsgeschichte

Wikimeister: /* Verrechnungspreise als Controlling-Problem */

2020-01-19T10:54:42Z

Verrechnungspreise als Controlling-Problem

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	Schmalenbach, Eugen: Über Verrechnungspreise. In: ZfhF (3) 1909, S. 165-185.<br/>		Schmalenbach, Eugen: Über Verrechnungspreise. In: ZfhF (3) 1909, S. 165-185.<br/>
	Zimmerman, Jerold L. (1979): The costs and benefits of cost allocations. In: The Accounting Review 1979, pp. 504-521.<br/>		Zimmerman, Jerold L. (1979): The costs and benefits of cost allocations. In: The Accounting Review 1979, pp. 504-521.<br/>
	Hirshleifer, Jack (1956): On the Economics of Transfer Pricing. In: The Journal of Business 29 (3), pp. 172–84. ~~<br/>~~		Hirshleifer, Jack (1956): On the Economics of Transfer Pricing. In: The Journal of Business 29 (3), pp. 172–84. <br/>
	~~[https://www.oecd.org/tax/transfer-pricing/\| OECD Transfer Pricing Guidelines. ]~~<br/>

Wikimeister: /* Verrechnungspreise als Controlling-Problem */

2020-01-19T10:53:04Z

Verrechnungspreise als Controlling-Problem

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	Zimmerman, Jerold L. (1979): The costs and benefits of cost allocations. In: The Accounting Review 1979, pp. 504-521.<br/>		Zimmerman, Jerold L. (1979): The costs and benefits of cost allocations. In: The Accounting Review 1979, pp. 504-521.<br/>
	Hirshleifer, Jack (1956): On the Economics of Transfer Pricing. In: The Journal of Business 29 (3), pp. 172–84. <br/>		Hirshleifer, Jack (1956): On the Economics of Transfer Pricing. In: The Journal of Business 29 (3), pp. 172–84. <br/>
	[https://www.oecd.org/tax/transfer-pricing/~~oecd-transfer-pricing-guidelines-for-multinational-enterprises-and-tax-administrations-20769717.htm~~\| OECD Transfer Pricing Guidelines. ]<br/>		[https://www.oecd.org/tax/transfer-pricing/\| OECD Transfer Pricing Guidelines. ]<br/>

Wikimeister am 19. Januar 2020 um 10:51 Uhr

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	Zimmerman, Jerold L. (1979): The costs and benefits of cost allocations. In: The Accounting Review 1979, pp. 504-521.<br/>		Zimmerman, Jerold L. (1979): The costs and benefits of cost allocations. In: The Accounting Review 1979, pp. 504-521.<br/>
	Hirshleifer, Jack (1956): On the Economics of Transfer Pricing. In: The Journal of Business 29 (3), pp. 172–84. <br/>		Hirshleifer, Jack (1956): On the Economics of Transfer Pricing. In: The Journal of Business 29 (3), pp. 172–84. <br/>
	[https://www.oecd.org/tax/transfer-pricing/oecd-transfer-pricing-guidelines-for-multinational-enterprises-and-tax-administrations-20769717.~~html~~\| OECD Transfer Pricing Guidelines. ]<br/>		[https://www.oecd.org/tax/transfer-pricing/oecd-transfer-pricing-guidelines-for-multinational-enterprises-and-tax-administrations-20769717.htm\| OECD Transfer Pricing Guidelines. ]<br/>

Wikimeister am 19. Januar 2020 um 10:51 Uhr

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	Zimmerman, Jerold L. (1979): The costs and benefits of cost allocations. In: The Accounting Review 1979, pp. 504-521.<br/>		Zimmerman, Jerold L. (1979): The costs and benefits of cost allocations. In: The Accounting Review 1979, pp. 504-521.<br/>
	Hirshleifer, Jack (1956): On the Economics of Transfer Pricing. In: The Journal of Business 29 (3), pp. 172–84. <br/>		Hirshleifer, Jack (1956): On the Economics of Transfer Pricing. In: The Journal of Business 29 (3), pp. 172–84. <br/>
	[~~http~~://www.oecd.org/~~department~~/~~0,2688,en_2649_33753_1_1_1_1_1,00~~.html\| OECD Transfer Pricing Guidelines. ]<br/>		[https://www.oecd.org/tax/transfer-pricing/oecd-transfer-pricing-guidelines-for-multinational-enterprises-and-tax-administrations-20769717.html\| OECD Transfer Pricing Guidelines. ]<br/>

Wikimeister am 19. Januar 2020 um 10:50 Uhr

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	siehe auch:<br/>		siehe auch:<br/>
	Küpper, H.-U.: Controlling. 5. Aufl., Stuttgart ~~2009~~, S. 396 ff.<br/>		Küpper, H.-U. et al.: Controlling. 6. Aufl., Stuttgart 2013, S. 396 ff.<br/>
	Schmalenbach, Eugen: Über Verrechnungspreise. In: ZfhF (3) 1909, S. 165-185.<br/>		Schmalenbach, Eugen: Über Verrechnungspreise. In: ZfhF (3) 1909, S. 165-185.<br/>
	Zimmerman, Jerold L. (1979): The costs and benefits of cost allocations. In: The Accounting Review 1979, pp. 504-521.<br/>		Zimmerman, Jerold L. (1979): The costs and benefits of cost allocations. In: The Accounting Review 1979, pp. 504-521.<br/>
	Hirshleifer, Jack (1956): On the Economics of Transfer Pricing. In: The Journal of Business 29 (3), pp. 172–84. <br/>		Hirshleifer, Jack (1956): On the Economics of Transfer Pricing. In: The Journal of Business 29 (3), pp. 172–84. <br/>
	[http://www.oecd.org/department/0,2688,en_2649_33753_1_1_1_1_1,00.html\| OECD Transfer Pricing Guidelines. ]<br/>		[http://www.oecd.org/department/0,2688,en_2649_33753_1_1_1_1_1,00.html\| OECD Transfer Pricing Guidelines. ]<br/>

Wikimeister am 24. Januar 2013 um 17:03 Uhr

2013-01-24T17:03:31Z

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	<html><img src=""http://vg06.met.vgwort.de/na/179513482b954a59b2f866e4df6053ba"" width=""1"" height=""1"" alt=""""</html>		<html><img src="http://vg06.met.vgwort.de/na/179513482b954a59b2f866e4df6053ba" width="1" height="1" alt=""</html>

Wikimeister am 17. Dezember 2011 um 10:20 Uhr

2011-12-17T10:20:39Z

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	* Preisvergleichsmethode (CUP – Comparable Uncontrolled Price Method)		* Preisvergleichsmethode (CUP – Comparable Uncontrolled Price Method)
	** externer Preisvergleich mit vergleichbaren Geschäften zwischen unabhängigen Dritten		** externer Preisvergleich mit vergleichbaren Geschäften zwischen unabhängigen Dritten
	** interner Preisvergleich mit vergleichbaren Geschäften des Unternehmens mit unabhängigen Dritten		** interner Preisvergleich mit vergleichbaren Geschäften des Unternehmens mit unabhängigen Dritten.
			Beide Preisvergleichsformen hängen davon ab, dass es hinreichend ähnliche Leistungen zwischen oder zu Dritten und Informationen darüber gibt.
	* Wiederverkaufspreismethode (RPM – Resale Price Method): verrechnet wird der Wiederverkaufspreis des empfangenden Bereichs (beispielsweise ein Vertriebsniederlassung) abzüglich einer Bruttomarge, deren Höhe sich an Aufgabe und Risiko vergleichbarer Unternehmen orientiert (retrograde Berechnung).		* Wiederverkaufspreismethode (RPM – Resale Price Method): verrechnet wird der Wiederverkaufspreis des empfangenden Bereichs (beispielsweise ein Vertriebsniederlassung) abzüglich einer Bruttomarge, deren Höhe sich an Aufgabe und Risiko vergleichbarer Unternehmen orientiert (retrograde Berechnung).
	* Kostenaufschlagsmethode (CPM – Cost Plus Method): (Voll-)Kosten zuzüglich Bruttomarge vergleichbarer Unternehmen (progressive Berechnung)		* Kostenaufschlagsmethode (CPM – Cost Plus Method): (Voll-)Kosten zuzüglich Bruttomarge vergleichbarer Unternehmen (progressive Berechnung)
	* Transaktionsbezogene Nettomargenmethode (TNMM – Transactional Net Margin Method): Sie sieht die Verwendung von Nettomargen für einzelne Teilleistungen vor, deren Höhe sich an Nettomargen vergleichbarer Unternehmen und Transaktionen orientiert		* Transaktionsbezogene Nettomargenmethode (TNMM – Transactional Net Margin Method): Sie sieht die Verwendung von Nettomargen für einzelne Teilleistungen vor, deren Höhe sich an Nettomargen vergleichbarer Unternehmen und Transaktionen orientiert.
	* Gewinnaufteilungsmethode (PSM – Profit Split Method): Die Verrechnungspreise werden anhand eines Gewinnaufteilungsschlüssels festgelegt.		* Gewinnaufteilungsmethode (PSM – Profit Split Method): Die Verrechnungspreise werden anhand eines Gewinnaufteilungsschlüssels festgelegt.
	Die Auswahl der anzuwendenden Methode hängt von der zu verrechnenden Leistung und den Umständen ab. So setzen die Preisvergleichsmethoden oder auch die Wiederverkaufspreismethode voraus, dass vergleichbare Geschäfte mit oder zwischen Dritten vorliegen und beobachtet werden können.		Die Auswahl der anzuwendenden Methode hängt von der zu verrechnenden Leistung und den Umständen ab. So setzen die Preisvergleichsmethoden oder auch die Wiederverkaufspreismethode voraus, dass vergleichbare Geschäfte mit oder zwischen Dritten vorliegen und beobachtet werden können.
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	==Verrechnungspreise als Controlling-Problem==		==Verrechnungspreise als Controlling-Problem==
	Insgesamt gestaltet sich die Koordination dezentraler Einheiten mit Verrechnungspreisen daher als komplexe Aufgabe, die viele Führungsfunktionen betrifft. Zwei Schwerpunkte sind Planung und Kontrolle. Typischerweise hat das [[Controlling]] eine einheitliche strategische Unternehmensplanung und die dezentralen, operative Bereichsplanungen zu koordinieren und später zu überwachen. Dies geschieht auf Basis von Bereichserfolgen und Verrechnungspreisen, die im Informationssystem zu ermitteln und zu hinterlegen sind, so dass auch dieses an der Verrechnungspreisgestaltung beteiligt ist. Wegen der Erfolgsermittlungs- und Motivationsfunktion hängen Verrechnungspreise zudem mit dem betrieblichen Zielsystem und Anreizsysteme zusammen. Verrechnungs- oder Lenkpreise gehören daher zu den übergreifenden [[Controlling-Instrumente\|Instrumenten]] des Controlling.		Insgesamt gestaltet sich die Koordination dezentraler Einheiten mit Verrechnungspreisen daher als komplexe Aufgabe, die viele Führungsfunktionen betrifft. Zwei Schwerpunkte sind Planung und Kontrolle. Typischerweise hat das [[Controlling]] eine einheitliche strategische Unternehmensplanung und die dezentralen, operative Bereichsplanungen zu koordinieren und später zu überwachen. Dies geschieht auf Basis von Bereichserfolgen und Verrechnungspreisen, die im Informationssystem zu ermitteln und zu hinterlegen sind, so dass auch dieses an der Verrechnungspreisgestaltung beteiligt ist. Wegen der Erfolgsermittlungs- und Motivationsfunktion hängen Verrechnungspreise zudem mit dem betrieblichen Zielsystem und Anreizsysteme zusammen. Verrechnungs- oder Lenkpreise gehören daher wie [[Budget]]s oder [[Kennzahlen]] zu den übergreifenden [[Controlling-Instrumente\|Instrumenten]] des Controlling.

Wikimeister am 16. Dezember 2011 um 19:12 Uhr

2011-12-16T19:12:55Z

← Nächstältere Version		Version vom 16. Dezember 2011, 21:12 Uhr
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	<html><img src=""http://vg06.met.vgwort.de/na/179513482b954a59b2f866e4df6053ba"" width=""1"" height=""1"" alt=""""</html>		<html><img src=""http://vg06.met.vgwort.de/na/179513482b954a59b2f866e4df6053ba"" width=""1"" height=""1"" alt=""""</html>


			== Kennzeichnung von Verrechnungspreisen==
	'''Verrechnungspreise''' '''(Transfer prices)''' sind von einem Betrieb selbst festgesetzte Preise zur Bewertung innerbetrieblicher Leistungen. Mit ihnen sollen der für die innerbetrieblichen Leistungen anfallende Güterverzehr und weitere Wirkungen in der leistungsabgebenden Stelle erfasst und an die leistungsempfangende Stelle verrechnet werden. Dies setzt die Abgrenzung einerseits der beiden beteiligten Stellen, andererseits der Leistung und der zugehörigen Güterverbräuche voraus und erfordert daher ein entsprechend ausgebautes Rechnungswesen.		'''Verrechnungspreise''' '''(Transfer prices)''' sind von einem Betrieb selbst festgesetzte Preise zur Bewertung innerbetrieblicher Leistungen. Mit ihnen sollen der für die innerbetrieblichen Leistungen anfallende Güterverzehr und weitere Wirkungen in der leistungsabgebenden Stelle erfasst und an die leistungsempfangende Stelle verrechnet werden. Dies setzt die Abgrenzung einerseits der beiden beteiligten Stellen, andererseits der Leistung und der zugehörigen Güterverbräuche voraus und erfordert daher ein entsprechend ausgebautes Rechnungswesen.

			Typische Beispiele zu verrechnender innerbetrieblicher Leistungen sind:
			* materielle Realgüter (z.B. für Vor- oder Zwischenprodukte, die eigenständig geplant und abgerechnet werden; oder für Endprodukte, die an Vertriebsgesellschaften geliefert werden)
			* immaterielle Realgüter (z.B. als Lizenzgebühren für FuE-Leistungen, für die Mitarbeiterbereitstellung und -schulung durch die Human Resources-Abteilung, als Tagessätze für innerbetriebliche Beratungsleistungen)
			* Nominalgüter (z.B. als Kapitalkostensatz oder [[Kalkulationszinssatz]] für die innerbetriebliche Bereitstellung finanzieller Mittel).


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	* Verrechnung mit Ist- oder Plankostensätzen: Die Verrechnung von Istkostensätzen führt zur vollständigen Entlastung der liefernden Stelle. Sie bewirkt dort jedoch vergleichsweise schwache Effizienzanreize und bürdet dem empfangenden Bereich die Risiken für Abweichungen selbst innerhalb der liefernden Stelle auf. Dagegen trägt bei Verwendung von Plankostensätzen die liefernde Einheit solche Risiken selbst, doch kann die Verwendung von Plankostensätzen dazu führen, dass die empfangende Stelle absehbare Abweichungen nicht berücksichtigt.		* Verrechnung mit Ist- oder Plankostensätzen: Die Verrechnung von Istkostensätzen führt zur vollständigen Entlastung der liefernden Stelle. Sie bewirkt dort jedoch vergleichsweise schwache Effizienzanreize und bürdet dem empfangenden Bereich die Risiken für Abweichungen selbst innerhalb der liefernden Stelle auf. Dagegen trägt bei Verwendung von Plankostensätzen die liefernde Einheit solche Risiken selbst, doch kann die Verwendung von Plankostensätzen dazu führen, dass die empfangende Stelle absehbare Abweichungen nicht berücksichtigt.
	* Höhe des Gewinnzuschlags: Dies wirft insbesondere Probleme auf, wenn keine vergleichbaren Geschäfte vorliegen und die Vorteile innerbetrieblicher Spezialisierung (Synergieeffekte) auf die beteiligten Bereiche zu verteilen sind.		* Höhe des Gewinnzuschlags: Dies wirft insbesondere Probleme auf, wenn keine vergleichbaren Geschäfte vorliegen und die Vorteile innerbetrieblicher Spezialisierung (Synergieeffekte) auf die beteiligten Bereiche zu verteilen sind.


	==== Grenzkosten- und Opportunitätskostenpreise====		==== Grenzkosten- und Opportunitätskostenpreise====
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	* Gewinnaufteilungsmethode (PSM – Profit Split Method): Die Verrechnungspreise werden anhand eines Gewinnaufteilungsschlüssels festgelegt.		* Gewinnaufteilungsmethode (PSM – Profit Split Method): Die Verrechnungspreise werden anhand eines Gewinnaufteilungsschlüssels festgelegt.
	Die Auswahl der anzuwendenden Methode hängt von der zu verrechnenden Leistung und den Umständen ab. So setzen die Preisvergleichsmethoden oder auch die Wiederverkaufspreismethode voraus, dass vergleichbare Geschäfte mit oder zwischen Dritten vorliegen und beobachtet werden können.		Die Auswahl der anzuwendenden Methode hängt von der zu verrechnenden Leistung und den Umständen ab. So setzen die Preisvergleichsmethoden oder auch die Wiederverkaufspreismethode voraus, dass vergleichbare Geschäfte mit oder zwischen Dritten vorliegen und beobachtet werden können.


			===Duale Verrechnungspreise===
			Die verschiedenen Funktionen von Verrechnungspreisen können mit einem einzigen Verrechnungspreis nicht gleichermaßen erfüllt werden. Es gelingt, bei entsprechend guter Information (über die verfügbaren Kapazitäten und Produktionskoeffizienten, über die stochastische Nachfrage, über die Risikopräferenz der Beteiligten, über ihre Alternativen) mit opportunitätsorientierter Verrechnungspreisen einen Verrechnungszweck zu erfüllen. Dies gilt sowohl für vollkostenorientierte Preise hinsichtlich der Erfolgsermittlung bei gegebenen oder gut planbaren Mengenstrukturen. In Märkten mit homogenen Gütern können Vollkosten auch als Schätzwert für Opportunitätskosten eingesetzt werden. Für heterogene und dynamische Güter und Märkte wirken Grenz- und Opportunitätskosten jedoch als weniger verzerrende Entscheidungs- und Allokationsgrundlage. Für andere Verrechnungszwecke wird der gleiche Verrechnungssatz die oben erwähnten Nachteile aufweisen. Daher wird mitunter die Verwendung dualer oder '''gespaltener Verrechnungspreise''' vorgeschlagen, in denen ein Verrechnungspreisansatz für Erfolgsermittlungs- (insbesondere steuerliche Zwecke), ein anderer Ansatz für Allokationszwecke dient. Doch sind solche Systeme vergleichsweise komplex, so dass sie sich in der Praxis nur selten finden.



	==Verrechnungspreise als Controlling-Problem==		==Verrechnungspreise als Controlling-Problem==
	Insgesamt gestaltet sich die Koordination dezentraler Einheiten mit Verrechnungspreisen daher als komplexe Aufgabe, die viele Führungsfunktionen betrifft. Zwei Schwerpunkte sind Planung und Kontrolle. Typischerweise hat das [[Controlling]] eine einheitliche strategische Unternehmensplanung und die dezentralen, operative Bereichsplanungen zu koordinieren und später zu überwachen. Dies geschieht auf Basis von Bereichserfolgen und Verrechnungspreisen, die im Informationssystem zu ermitteln und zu hinterlegen sind, so dass auch dieses an der Verrechnungspreisgestaltung beteiligt ist. Wegen der Erfolgsermittlungs- und Motivationsfunktion hängen Verrechnungspreise zudem mit dem betrieblichen Zielsystem und Anreizsysteme zusammen. Verrechnungs- oder Lenkpreise gehören daher zu den übergreifenden [[Controlling-Instrumente\|Instrumenten]] des Controlling.		Insgesamt gestaltet sich die Koordination dezentraler Einheiten mit Verrechnungspreisen daher als komplexe Aufgabe, die viele Führungsfunktionen betrifft. Zwei Schwerpunkte sind Planung und Kontrolle. Typischerweise hat das [[Controlling]] eine einheitliche strategische Unternehmensplanung und die dezentralen, operative Bereichsplanungen zu koordinieren und später zu überwachen. Dies geschieht auf Basis von Bereichserfolgen und Verrechnungspreisen, die im Informationssystem zu ermitteln und zu hinterlegen sind, so dass auch dieses an der Verrechnungspreisgestaltung beteiligt ist. Wegen der Erfolgsermittlungs- und Motivationsfunktion hängen Verrechnungspreise zudem mit dem betrieblichen Zielsystem und Anreizsysteme zusammen. Verrechnungs- oder Lenkpreise gehören daher zu den übergreifenden [[Controlling-Instrumente\|Instrumenten]] des Controlling.

	Die verschiedenen Funktionen von Verrechnungspreisen können mit einem einzigen Verrechnungspreis nicht gleichermaßen erfüllt werden. Es gelingt, bei entsprechend guter Information (über die verfügbaren Kapazitäten und Produktionskoeffizienten, über die stochastische Nachfrage, über die Risikopräferenz der Beteiligten, über ihre Alternativen) mit opportunitätsorientierter Verrechnungspreisen einen Verrechnungszweck zu erfüllen. Dies gilt sowohl für vollkostenorientierte Preise hinsichtlich der Erfolgsermittlung bei gegebenen oder gut planbaren Mengenstrukturen. In Märkten mit homogenen Gütern können Vollkosten auch als Schätzwert für Opportunitätskosten eingesetzt werden. Für heterogene und dynamische Güter und Märkte wirken Grenz- und Opportunitätskosten jedoch als weniger verzerrende Entscheidungs- und Allokationsgrundlage. Für andere Verrechnungszwecke wird der gleiche Verrechnungssatz die oben erwähnten Nachteile aufweisen. Daher wird mitunter die Verwendung dualer oder '''gespaltener Verrechnungspreise''' vorgeschlagen, in denen ein Verrechnungspreisansatz für Erfolgsermittlungs- (insbesondere steuerliche Zwecke), ein anderer Ansatz für Allokationszwecke dient. Doch sind solche Systeme vergleichsweise komplex, so dass sie sich in der Praxis nur selten finden.

Wikimeister: /* Verrechnungspreise als Controlling-Problem */

2011-12-16T18:57:17Z

Verrechnungspreise als Controlling-Problem

← Nächstältere Version		Version vom 16. Dezember 2011, 20:57 Uhr
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	==Verrechnungspreise als Controlling-Problem==		==Verrechnungspreise als Controlling-Problem==
	Insgesamt gestaltet sich die Koordination dezentraler Einheiten mit Verrechnungspreisen daher als komplexe Aufgabe. Typischerweise hat das Controlling eine einheitliche strategische Unternehmensplanung und die dezentralen, operative Bereichsplanungen zu koordinieren. Dies geschieht auf Basis von Bereichserfolgen und Verrechnungspreisen, die im Informationssystem zu ermitteln und zu hinterlegen sind.		Insgesamt gestaltet sich die Koordination dezentraler Einheiten mit Verrechnungspreisen daher als komplexe Aufgabe, die viele Führungsfunktionen betrifft. Zwei Schwerpunkte sind Planung und Kontrolle. Typischerweise hat das [[Controlling]] eine einheitliche strategische Unternehmensplanung und die dezentralen, operative Bereichsplanungen zu koordinieren und später zu überwachen. Dies geschieht auf Basis von Bereichserfolgen und Verrechnungspreisen, die im Informationssystem zu ermitteln und zu hinterlegen sind, so dass auch dieses an der Verrechnungspreisgestaltung beteiligt ist. Wegen der Erfolgsermittlungs- und Motivationsfunktion hängen Verrechnungspreise zudem mit dem betrieblichen Zielsystem und Anreizsysteme zusammen. Verrechnungs- oder Lenkpreise gehören daher zu den übergreifenden [[Controlling-Instrumente\|Instrumenten]] des Controlling.

	Die verschiedenen Funktionen von Verrechnungspreisen können mit einem Verrechnungspreis nicht gleichermaßen erfüllt werden. Es gelingt, bei entsprechend guter Information (über die verfügbaren Kapazitäten und Produktionskoeffizienten, über die stochastische Nachfrage, über die Risikopräferenz der Beteiligten, über ihre Alternativen) mit opportunitätsorientierter Verrechnungspreisen einen Verrechnungszweck zu erfüllen. Dies gilt sowohl für vollkostenorientierte Preise hinsichtlich der Erfolgsermittlung bei gegebenen oder gut planbaren Mengenstrukturen. In Märkten mit homogenen Gütern können Vollkosten auch als Schätzwert für Opportunitätskosten eingesetzt werden. Für heterogene und dynamische Güter und Märkte wirken Grenz- und Opportunitätskosten jedoch als weniger verzerrende Entscheidungs- und Allokationsgrundlage. Für andere Verrechnungszwecke wird der gleiche Verrechnungssatz die oben erwähnten Nachteile aufweisen. Daher wird mitunter die Verwendung dualer oder '''gespaltener Verrechnungspreise''' vorgeschlagen, in denen ein Verrechnungspreisansatz für Erfolgsermittlungs- (insbesondere steuerliche Zwecke), ein anderer Ansatz für Allokationszwecke dient. Doch sind solche Systeme vergleichsweise komplex, so dass sie sich in der Praxis nur selten finden.		Die verschiedenen Funktionen von Verrechnungspreisen können mit einem einzigen Verrechnungspreis nicht gleichermaßen erfüllt werden. Es gelingt, bei entsprechend guter Information (über die verfügbaren Kapazitäten und Produktionskoeffizienten, über die stochastische Nachfrage, über die Risikopräferenz der Beteiligten, über ihre Alternativen) mit opportunitätsorientierter Verrechnungspreisen einen Verrechnungszweck zu erfüllen. Dies gilt sowohl für vollkostenorientierte Preise hinsichtlich der Erfolgsermittlung bei gegebenen oder gut planbaren Mengenstrukturen. In Märkten mit homogenen Gütern können Vollkosten auch als Schätzwert für Opportunitätskosten eingesetzt werden. Für heterogene und dynamische Güter und Märkte wirken Grenz- und Opportunitätskosten jedoch als weniger verzerrende Entscheidungs- und Allokationsgrundlage. Für andere Verrechnungszwecke wird der gleiche Verrechnungssatz die oben erwähnten Nachteile aufweisen. Daher wird mitunter die Verwendung dualer oder '''gespaltener Verrechnungspreise''' vorgeschlagen, in denen ein Verrechnungspreisansatz für Erfolgsermittlungs- (insbesondere steuerliche Zwecke), ein anderer Ansatz für Allokationszwecke dient. Doch sind solche Systeme vergleichsweise komplex, so dass sie sich in der Praxis nur selten finden.

Wikimeister am 16. Dezember 2011 um 09:44 Uhr

2011-12-16T09:44:39Z

← Nächstältere Version		Version vom 16. Dezember 2011, 11:44 Uhr
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	==== Marktorientierte Verrechnungspreise====		==== Marktorientierte Verrechnungspreise====
	Marktorientierte Verrechnungspreise übernehmen Preise der eigenen oder vergleichbarer Leistungen auf externen Märkten für die Bewertung der innerbetrieblichen Leistung. Diesen Preisen wird bei gut entwickelten Märkten eine hohe Objektivität und geringe Manipulierbarkeit zugesprochen. Dies ist für die Lenkungsfunktion ebenso wie für die Erfolgsermittlungs- und die Motivationsfunktion von Bedeutung. Bei abweichenden Leistungen (hinsichtlich der Qualität oder Mengen) oder Abweichungen im Leistungsprozess (insbesondere bei Logistik, Qualitätskontrollen, Absatz- oder Beschaffungsmarketing, …) können Korrekturen der Marktpreise um Absatz- oder Beschaffungsnebenkosten zweckmäßig sein. Auf unvollkommenen Märkten oder mit zunehmenden Abweichungen der innerbetrieblichen Leistungen gegenüber marktgängigen Gütern wird die Einigung auf geeignete Marktpreise bzw. anzusetzende Nebenkosten schwieriger. Verschärft werden diese Probleme, wenn die beteiligten Einheiten über unterschiedlichen Marktzugang verfügen (bspw. weil sie in verschiedenen Ländern agieren) oder wenn interne Bezugs- oder Lieferpflichten vorliegen. Hintergrund solcher Pflichten könnten strategische Überlegungen des Kompetenzschutzes oder der Risikoabsicherung sein. Dies führt dazu, dass Marktpreise eher für Leistungen zu finden sind, die nicht zu den betrieblichen Kernkompetenzen gehören (bspw. für Leistungen, die an Shared-Service-Center ausgelagert wurden). Betriebliche Kernkompetenzen zeichnen sich typischerweise durch bewusste, vorteilhafte Abweichungen von Marktleistungen aus, so dass Marktpreise zur Verrechnung solcher Leistungen nur eingeschränkt vorliegen oder taugen.		Marktorientierte Verrechnungspreise übernehmen Preise der eigenen oder vergleichbarer Leistungen auf externen Märkten für die Bewertung der innerbetrieblichen Leistung. Diesen Preisen wird bei gut entwickelten Märkten eine hohe Objektivität und geringe Manipulierbarkeit zugesprochen. Dies ist für die Lenkungsfunktion ebenso wie für die Erfolgsermittlungs- und die Motivationsfunktion von Bedeutung. Bei abweichenden Leistungen (hinsichtlich der Qualität oder Mengen) oder Abweichungen im Leistungsprozess (insbesondere bei Logistik, Qualitätskontrollen, Absatz- oder Beschaffungsmarketing, …) können Korrekturen der Marktpreise um Absatz- oder Beschaffungsnebenkosten zweckmäßig sein. Auf unvollkommenen Märkten oder mit zunehmenden Abweichungen der innerbetrieblichen Leistungen gegenüber marktgängigen Gütern wird die Einigung auf geeignete Marktpreise bzw. anzusetzende Nebenkosten schwieriger. Verschärft werden diese Probleme, wenn die beteiligten Einheiten über unterschiedlichen Marktzugang verfügen (bspw. weil sie in verschiedenen Ländern agieren) oder wenn interne Bezugs- oder Lieferpflichten vorliegen. Hintergrund solcher Pflichten könnten strategische Überlegungen des Kompetenzschutzes oder der Risikoabsicherung sein. Dies führt dazu, dass Marktpreise eher für Leistungen zu finden sind, die nicht zu den betrieblichen Kernkompetenzen gehören (bspw. für Leistungen, die an Shared-Service-Center ausgelagert wurden). Betriebliche Kernkompetenzen zeichnen sich typischerweise durch bewusste, vorteilhafte Abweichungen von Marktleistungen aus, so dass Marktpreise zur Verrechnung solcher Leistungen nur eingeschränkt vorliegen oder taugen.


	==== Kosten-plus-Preise====		==== Kosten-plus-Preise====
	Im Kosten-plus-Ansatz werden die Kosten innerbetrieblicher Leistungen zuzüglich eines angemessenen Gewinnzuschlags verrechnet. Grundsätzlich werden in diesem Ansatz Vollkosten angesetzt, doch hängt deren Höhe von der Ausgestaltung der Kostenrechnung ab. Insbesondere die Verteilung und Verrechnung von fixen bzw. Gemeinkosten spielen eine mit gewisser betrieblicher Willkür behaftete Rolle für die Verrechnungspreise und ihre Erfolgswirkungen. Neben der Kostenschlüsselung ist auch die Angemessenheit des verlangten Gewinnzuschlags zwischen den Beteiligten (auch der Steuerverwaltung) häufig umstritten. Als Vollkostenpreise weisen Kosten-plus-Preise Nachteile hinsichtlich der Lenkungsfunktion auf, da sie eine Variabilität der Kosten signalisieren, die nicht in vollem Umfang gegeben ist. Die Zurechnung von fixen oder Gemeinkosten beruht auf einem Plan-Mengengerüst. Abweichungen von diesem Plan-Mengengerüst (bei geringerer oder höherer Auslastung, durch konjunkturelle oder saisonale Schwankungen, durch Zusatzaufträge oder generell in dynamischen Märkten) können mit der ursprünglichen Kostenzurechnung nicht angemessen bewertet werden, so dass mit Fehlentscheidungen zu rechnen ist. Es kann vorkommen, dass die empfangende Einheit Aufträge ablehnt, weil sie sich auf Basis der Vollkostenpreise für sie nicht lohnen, obwohl diese Aufträge aus gesamtbetrieblicher Sicht vorteilhaft sind. Dieser Effekt kann sich verstärken, wenn die innerbetrieblichen Leistungsprozesse sehr stark untergliedert abgerechnet werden, und damit ein hoher Teil der Inputs einer Abteilung wiederum aus innerbetrieblichen Leistungen besteht.		Im Kosten-plus-Ansatz werden die Kosten innerbetrieblicher Leistungen zuzüglich eines angemessenen Gewinnzuschlags verrechnet. Grundsätzlich werden in diesem Ansatz Vollkosten angesetzt, doch hängt deren Höhe von der Ausgestaltung der Kostenrechnung ab. Insbesondere die Verteilung und Verrechnung von fixen bzw. Gemeinkosten spielen eine mit gewisser betrieblicher Willkür behaftete Rolle für die Verrechnungspreise und ihre Erfolgswirkungen. Neben der Kostenschlüsselung ist auch die Angemessenheit des verlangten Gewinnzuschlags zwischen den Beteiligten (auch der Steuerverwaltung) häufig umstritten. Als Vollkostenpreise weisen Kosten-plus-Preise Nachteile hinsichtlich der Lenkungsfunktion auf, da sie eine Variabilität der Kosten signalisieren, die nicht in vollem Umfang gegeben ist. Die Zurechnung von fixen oder Gemeinkosten beruht auf einem Plan-Mengengerüst. Abweichungen von diesem Plan-Mengengerüst (bei geringerer oder höherer Auslastung, durch konjunkturelle oder saisonale Schwankungen, durch Zusatzaufträge oder generell in dynamischen Märkten) können mit der ursprünglichen Kostenzurechnung nicht angemessen bewertet werden, so dass mit Fehlentscheidungen zu rechnen ist. Es kann vorkommen, dass die empfangende Einheit Aufträge ablehnt, weil sie sich auf Basis der Vollkostenpreise für sie nicht lohnen, obwohl diese Aufträge aus gesamtbetrieblicher Sicht vorteilhaft sind. Dieser Effekt kann sich verstärken, wenn die innerbetrieblichen Leistungsprozesse sehr stark untergliedert abgerechnet werden, und damit ein hoher Teil der Inputs einer Abteilung wiederum aus innerbetrieblichen Leistungen besteht.

			Bei der Verwendung von Kosten-plus-Preisen stellen sich zahlreiche weitere Gestaltungsfragen, insbesondere für das zugrunde liegende Kostenrechnungssystem:
			* Voll- oder Teilkostenrechnung: grundsätzlich ist die Verrechnung von Vollkosten vorgesehen, doch ist für detailliertere Analysen eine Untergliederung nach der direkt zurechenbaren oder Gemeinkosten und/oder nach der Variabilität der Kosten zweckmäßig.
			* Ausgestaltung des Kalkulationsschemas.
			* Verrechnung mit Ist- oder Plankostensätzen: Die Verrechnung von Istkostensätzen führt zur vollständigen Entlastung der liefernden Stelle. Sie bewirkt dort jedoch vergleichsweise schwache Effizienzanreize und bürdet dem empfangenden Bereich die Risiken für Abweichungen selbst innerhalb der liefernden Stelle auf. Dagegen trägt bei Verwendung von Plankostensätzen die liefernde Einheit solche Risiken selbst, doch kann die Verwendung von Plankostensätzen dazu führen, dass die empfangende Stelle absehbare Abweichungen nicht berücksichtigt.
			* Höhe des Gewinnzuschlags: Dies wirft insbesondere Probleme auf, wenn keine vergleichbaren Geschäfte vorliegen und die Vorteile innerbetrieblicher Spezialisierung (Synergieeffekte) auf die beteiligten Bereiche zu verteilen sind.


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	* In einfachen Fällen liegen konstante Grenzkosten vor, wie sie sich aus linearen Kostenfunktionen ergeben. Dies führt zur Verrechnung der variablen Kosten und signalisiert der empfangenden Einheit zugleich, dass die liefernde Einheit noch über freie Kapazitäten verfügt. Fixkosten der liefernden Einheit werden nicht verrechnet, so dass eine Fixkostendeckung durch innerbetriebliche Leistungen nicht möglich ist, sondern anderweitig sicherzustellen ist.		* In einfachen Fällen liegen konstante Grenzkosten vor, wie sie sich aus linearen Kostenfunktionen ergeben. Dies führt zur Verrechnung der variablen Kosten und signalisiert der empfangenden Einheit zugleich, dass die liefernde Einheit noch über freie Kapazitäten verfügt. Fixkosten der liefernden Einheit werden nicht verrechnet, so dass eine Fixkostendeckung durch innerbetriebliche Leistungen nicht möglich ist, sondern anderweitig sicherzustellen ist.
	* Mit der Leistungsmenge steigende Grenzkosten bzw. nichtlineare Kostenfunktionen treten beispielsweise auf, wenn auf ungünstige Intensitäten oder Überstunden zurückgegriffen wird. Solche Kostenfunktionen liegen dem bekannten Modell von Hirshleifer (1956) zur Bestimmung eines optimalen Verrechnungspreises zugrunde.		* Mit der Leistungsmenge steigende Grenzkosten bzw. nichtlineare Kostenfunktionen treten beispielsweise auf, wenn auf ungünstige Intensitäten oder Überstunden zurückgegriffen wird. Solche Kostenfunktionen liegen dem bekannten Modell von ''Hirshleifer (1956)'' zur Bestimmung eines optimalen Verrechnungspreises zugrunde.
	* Schließlich können die zusätzlichen Kosten auch als '''Opportunitätskosten,''' also entgangenen Deckungsbeiträgen aus einer möglichen anderweitigen Verwendung der knappen innerbetrieblichen Leistung entstehen. Die Opportunitätskosten können über mathematische Optimierungsmodelle (z.B. als Dualwerte eines linearen Programmplanungsmodells), über Simulationsmodelle (z.B. in Bestellmengenmodellen) bestimmt werden. Auch die Auslastungssteuerung fixer Kapazitäten über Lenkpreise (wie im WATS-(Wide Area Telefon Service)-Beispiel von Zimmerman (1979)) oder die anreizorientierte Steuerung dezentraler Entscheidungen in Prinzipal-Agenten-Modellen durch (variable) Kosten-plus-Preise beruhen im Kern auf Opportunitätsüberlegungen. Ferner finden sich Berichte eines bewusst überhöhten Ansatzes von Preisen für innerbetrieblichen Personal- oder Finannzleistungen, mit denen der effiziente Einsatz wichtiger Produktionsfaktoren (Arbeit und Kapital) gefördert werden soll.		* Schließlich können die zusätzlichen Kosten auch als '''Opportunitätskosten,''' also entgangenen Deckungsbeiträgen aus einer möglichen anderweitigen Verwendung der knappen innerbetrieblichen Leistung entstehen. Die Opportunitätskosten können über mathematische Optimierungsmodelle (z.B. als Dualwerte eines linearen Programmplanungsmodells), über Simulationsmodelle (z.B. in Bestellmengenmodellen) bestimmt werden. Auch die Auslastungssteuerung fixer Kapazitäten über Lenkpreise (wie im WATS-(Wide Area Telefon Service)-Beispiel von ''Zimmerman (1979)'') oder die anreizorientierte Steuerung dezentraler Entscheidungen in Prinzipal-Agenten-Modellen durch (variable) Kosten-plus-Preise beruhen im Kern auf Opportunitätsüberlegungen. Ferner finden sich Berichte eines bewusst überhöhten Ansatzes von Preisen für innerbetrieblichen Personal- oder Finannzleistungen, mit denen der effiziente Einsatz wichtiger Produktionsfaktoren (Arbeit und Kapital) gefördert werden soll.

	Zur Beurteilung von grenz- und opportunitätskostenorientierte Verrechnungspreise gilt:		Zur Beurteilung von grenz- und opportunitätskostenorientierte Verrechnungspreise gilt:
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	'''OECD Transfer Pricing Guidelines''' for Multinational Enterprises and Tax Administrations:		'''OECD Transfer Pricing Guidelines''' for Multinational Enterprises and Tax Administrations:
	"The arms's length principle requires that compensation for any intercompany transaction shall conform to the level that would have applied had the transaction taken place between unrelated (third) parties under similar conditions."		''"The arms's length principle requires that compensation for any intercompany transaction shall conform to the level that would have applied had the transaction taken place between unrelated (third) parties under similar conditions."''

	Der '''Fremdvergleichsgrundsatz''' ist allgemein gehalten und für die jeweilige Anwendung zu konkretisieren. Dazu sind folgende Methoden vorgesehen:		Der '''Fremdvergleichsgrundsatz''' ist allgemein gehalten und für die jeweilige Anwendung zu konkretisieren. Dazu sind folgende Methoden vorgesehen: